Van-e értelme összehasonlítani a 2008-as pénzügyi válság szervezetekre gyakorolt hatását a mostanival? Mik a tanulságok, amelyek meghatározzák a 2021-es évet?
Szerintem igen. Akkoriban külső gazdasági okok miatt állt elő egy vészhelyzet, most pedig szintén egy külső behatás – bár igaz, nem gazdasági jellegű – érte a vállalatokat globális szinten. Ezen túl a gazdasági következmények, és az azokra adott szervezeti válaszok is nagyon egybecsengenek. Például, a lecsökkent kereslet, a visszaeső megrendelések, a vevői igények visszafogottsága vagy teljes megszűnése, az egyre növekvő munkanélküliség, a munkaerőpiac teljes átalakulása, a munkahely szerepének felértékelődése.
A pandémia mely területeket érinti legerősebben a szervezetek erőforrás tervezésének szempontjából?
Humán erőforrás rendelkezésre állása, a folyamatosan változó és kiszámíthatatlan járványügyi események miatt (jogi környezet értelmezési nehézségei, karantén, COVID tesztelések gyorsasága), ezen túl a vállalati tárgyi eszközök elérhetősége, úgy, mint alapanyaghiány, a logisztikai folyamatok korlátozása, lelassulása. Összeségben pedig a vállalati döntések hatékonysága, mely komoly kockázatnak van kitéve az igen gyorsan változó piaci és társadalmi környezet miatt.
Hogyan befolyásolják a COVID-19 által hozott változások a HR szakmát, és ebben mit tudnak a HR szakemberek másként és jobban csinálni?
Megváltozott a munkaerőpiac, más törvényszerűségek és behatások érik a munkavállalókat és munkáltatókat is. HR oldalról a gyors reagálás képessége, az újabb problémamegoldási technikák és az innováció jelentősége megnövekedett. Ehhez kell alkalmazkodniuk a HR szakembereknek (is).
Mely területeken zajlik fejlesztés és beruházás a HR-be, amely hat a kékgalléros állomány mindennapjaira?
Leginkább a munkavállalók részére biztosított szociális támogatások (segítségnyújtás) területén a megváltozott társadalmi és családjukat is közvetlenül érintő körülmények miatt (távollét kezelése, hozzátartozókról való gondoskodás, munkahelyi egészségügyi kockázatok csökkentése), ezen túl pedig a kommunikáció területén, az információ mielőbbi eljuttatása érdekében, a kialakult vészhelyzetekre való számukra is érthető reagálás érdekében.
Hol és hogyan tud választ kapni a pandémia okozta kihívásokra egy HR specialista?
A vezetői támogatásnak és a csapatmunkának kiemelt jelentősége van, ugyanis a HR specialistákat nem hagyhatjuk magukra a pandémia során jelentkező, új típusú problémák megoldásában, azaz nem várhatjuk el tőlük, hogy önállóan, a körülményeket mérlegelve hozzanak egyedi döntéseket, és azokat vigyék végig. Inkább nyílt, mások számára is egyértelmű eszköztárra van szükségük, amiben a lehetséges helyzetekre egységes megoldások vannak rögzítve (protokoll), melyeket természetesen rendszeresen felül kell vizsgálni.
Miként tudja egy karcsúsított szervezet a rugalmasságát megtartani, és felkészülni egy fellendülési időszakra?
Szerintem leginkább a szervezeti információáramlás normál – eredeti – körülményekhez kapcsolódó minőségének fenntartásával (az érintettek köre, az információ tartalma, megosztásának szabályai, meglévő csatornák), valamint a vállalat szempontjából értékes szaktudás beazonosításával, megtartásával, és a velük való folyamatos kapcsolattartással.
Miként alakulnak az automatizációs beruházások kékgalléros környezetben, és befolyásolta-e a COVID-19 ezeket a folyamatokat?
Szerencsére, a mi szervezetünkben nem volt hatása a COVID-19-nek az automatizálási folyamatokra, mivel ezek hosszútávú (akár 5-7 évre előre szóló) tervekhez kapcsolódnak, és mivel a lehetséges humánerőforrás-hiányok kezelésére szolgálnak, így ebben a helyzetben is csak megerősödött ennek a szerepe.
Vannak-e bármilyen pozitív aspektusai a mögöttünk lévő időszaknak, és ha igen, akkor melyek ezek?
Igen, egyértelművé vált a kockázatelemzési és -értékelési folyamataink jelentősége és nélkülözhetetlensége, mivel ez volt az egyik, ha nem a legfontosabb eszközünk a helyzet kezelésére. Minden egyes vészhelyzeti esemény pontos helyére került a már meglévő módszertanunk használata által, és az arra való reagálást is nagymértékben meghatározta. Egyszerűen szólva, sokszor segített „feloszlatni a ködöt”.
Mi a legnagyobb tanulság az elmúlt 6-8 hónapból?
A legnagyobb tanulság a felsővezetői döntések hatékonysága kapcsán keletkezett, ugyanis a rendszeres, a vészhelyzet kezelésére létrehozott vezetői meeting-ek során igen éles képet és kézzelfogható visszajelzéseket kaptunk a döntéshozatali folyamatainkról, úgy mint, a helyzetértékelés minősége, az érintett vezetők bevonásának gyakorlata, az alternatívák megfogalmazása és kiértékelése, maga a döntéshozatal módszertana, annak gyorsasága, illetve bevezetésének körülményei.
Stratégiai erőforrás-tervezés szempontjából melyek a legnagyobb kihívások 2021-re az Ön cége számára Magyarországon?
A vállalatunk elsődleges stratégiai célkitűzése 2021-ben a termelési hatékonyság – tervezett, és mérőszámokban is megragadható – intenzív növelése (ami lefordítva egy magasabb termelési volumen elérését jelenti, a korábbiakhoz képest jóval költséghatékonyabb módon), mely célhoz HR oldalról a munkaerőpiaci körülményekre való adaptív reagálással, a munkavállalói megtartási eszközök fejlesztésével és a belső kommunikáció javításával kell hozzájárulnunk.
Köszönjük a válaszokat Szilágyi Zoltánnak, az IBIDEN Hungary HR vezetőjének!
