Hogyan befolyásolják a COVID-19 által hozott változások a HR szakmát és ebben mit tudnak a HR szakemberek másként és jobban csinálni?
Azt láttuk, hogy különböző periódusokra lehet a járványhelyzetet osztani: februártól áprilisig, utána áprilistól júniusig, majd júniustól mostanáig.
Az első időszak volt a “nagy rácsodálkozás”, hiszen ezzel a helyzettel még nem találkoztunk, amit a COVID előszele jelentett: csak nemzetközileg jöttek a hírek, hogy mi történik - Magyarországon a járvány még nem indult el. Ekkor egy olyan helyzet állt elő, amivel még senki nem találkozott. A nemzetközi tulajdonú cégeknél, amiknek volt olasz vagy francia, akár kínai kötődése, már elkezdtek bevezetni különböző kötelező intézkedéseket, akár a home office előkészítésére, akár a költségekre gondolunk. Számunkra ez egy felkészülési, helyzetelemzési időszak volt.
Március végére ideért a vírus, és akkor már teljesen mindegy volt, hogy nemzetközi vagy magyar tulajdonú cégekről beszélünk, az már mindenkit érintett. Egy olyan helyzetet teremtett, amire bárki mondja, hogy erre fel lehetett készülni - ez nem igaz, mert erre senki sem tudott felkészülni, ilyen helyzet korábban nem volt, ez a tankönyvekben nincsen benne. Ez tényleg a menedzsment felkészültségére; a reaktivitásra és az adaptivitás készségre volt bízva - és ezt inkább céges szintre kell érteni, nem csak a HR menedzseri szintre.
Ami biztos, hogy a HR-re egy egészen más elvárás nehezedett, mint az előző években. 2020 januárjáig-februárjáig Magyarországon első sorban arról volt szó, hogy hogyan lehet egy munkaerőt megtartani, hogyan lehet új munkaerőt toborozni, milyen plusz juttatásokat adjunk, milyen plusz dolgokban gondolkozzunk, hogy ez a munkavállaló ne menjen el? Ha fejleszteni akarok, honnan szerezzük ezeket az embereket? Ehhez képest egy 180 fokos fordulatot vett a világ, iszonyat kérdések özöne áradt a HR-esek felé: Mit lehet csinálni? Hogy lehet átszervezni? Hogy lehet hazaküldeni? Min és hogyan lehet megspórolni? Ez egy teljesen új, teljesen más aspektus. Konkrétan egy hónap alatt fordult meg minden az ellentétére, ami a HR-eseket elképesztő nyomás alá helyezte, hiszen az látszódott, hogy tényleg egy rendkívül magas szintű reaktivitást vártak el a cégvezetők és a tulajdonosok a HR-esektől - sőt, a munkavállalók is, hiszen ők is bizonytalanságban voltak, őket is meg kellett nyugtatni. Ez az elképesztően megnövekedett nyomás volt jelen nagyjából március-áprilisig.
Ezután jött a következő lépés, amikor a HR-esek már felismerték azt a helyzetet, hogy nekik időt kell nyerniük először. Ahhoz, hogy időt teremtsenek maguknak, felkészültek, adaptálódtak az akkori részleges lezáráshoz, ez időt adott mindenben, hogy kiválassza minden cég a maga életciklusához leginkább passzoló modellt, amit megpróbál alkalmazni ebben a helyzetben - legyen ez home office, műszakok átszervezése vagy akár a juttatási rendszereknek a felfüggesztése. Ekkor amellett, hogy időt nyertek a cégek, már láttak egy válságkezelési víziót is, hiszen ekkor, április-május környékén fogalmazódtak meg a kormány részéről a munkahely megtartási programok, és ezekhez is lehetett csatlakozni.
Az ezidáig utolsó fázis pedig a június utáni időszak, amikor már benne voltak ezekben a válságkezelési folyamatokban, és a gazdasági újraéledéssel/szintentartással már a cégek is elkezdtek közelíteni a korábbi normálishoz, ami azért jóval visszafogottabb volt a előző évekhez képest. Emellett készültek az őszre - amiben azóta jócskán benne vagyunk, és az látszik, hogy jóval nyugodtabb forgatókönyv szerint élik a cégek a járványhoz kötődő HR-életüket.
Egy kicsit fókuszáljuk a juttatásokra is. Mit jelentett mindez? Március-áprilisban a cégek 25-30%-a felfüggesztette a juttatásokat, majd kivárt, és nagyjából július-augusztus környékén újraindította. Most ismét azt látjuk, hogy kb 20% az, aki hezitál, hogy kiadja, ne adja ki, év végén kiadja-e egyben - ez nyilván az eredményektől függ -, de azért a 80-85%-uk visszatért a normálishoz. Illetve az év végi juttatások kapcsán, ami Magyarországon egy nagyon fontos szelet, sokkal hamarabb elkezdtek azon gondolkodni a cégek, hogy mit adjanak? Hogy csinálják? Mit tegyenek, ha teljes lezárás lesz? Akkor hogy fogják kiadni? Mit lehet adni, mennyi pénzük van? Ezek a kérdések az előző évekhez képest sokkal hamarabb, másfél-két hónappal korábban felmerültek. A tavalyi évben sok olyan cég volt, akik még novemberben sem igazán akartak az év végével foglalkozni, idén viszont azt látjuk, hogy a cégek 80-85%-a szeptemberben, szeptember végén már ezzel is érdemben foglalkozik.
Miként tudja egy karcsúsított szervezet a rugalmasságát megtartani, és felkészülni egy fellendülési időszakra?
Azt gondolom, hogy ez nem csak HR, hanem minden szempontból kiemelten fontos most. Az első lépés az, hogy nagyon jól legyen definiálva a közös cél. Mi is az a közös cél, amit ebben a helyzetben reálisan, rövidtávon meg lehet fogalmazni, legyen ez félév vagy maximum 10 hónapos táv? Ha ez a közös cél egyértelmű, akkor az erőforrásokat ehhez kell hozzárendelni, ehhez kell megteremteni azt a produktív közeget, hogy ne a válságra, ne a negatívumra fókuszáljon az egész cég, hanem erre a rövidtávú közös célra. Emellett ebben a közös célban már benne kell foglalni azt a középtávú célt, ami felé ez a rövidtávú vezet. Azt gondolom, hogy ez az az újszerű vagy válságokban tipikus megközelítés, ami segíthet átlendülni a kritikus időszakon. Ha a termelők cégek, amikről tudjuk, hogy például a kölcsönzött munkaerőt gyakorlatilag 85-90%-ban leépítették (kivéve a nyertes ágazatok), a veszteségekkel kezdenek el foglalkozni, akkor nem lesz érdekképük. Emiatt a rövid távú jövőkép és a céloknak az ehhez igazítása egy nagyon fontos kulcskérdés, és e mögé kell felsorakoztatni a kollégákat.
Van-e bármilyen pozitív aspektusa a mögöttünk lévő időszaknak, és ha igen, akkor melyek ezek?
Azt gondolom, vannak nyertesei ennek a válságnak. Az egyik ilyen nyertes a digitalizáció. Akár a munkában, akár a kereskedelemben, akár a mindennapi használatban, amiatt, hogy az interperszonális kapcsolatok leszűkültek, a digitális eszközök, módszerek nagyon gyorsan, sokkal gyorsabban tért hódítottak, mint amire bárki is számított. Amíg Nyugat-Európában a digitális kifizetések, fizetési eszközök vagy a digitális juttatások alkalmazása jóval előrehaladottabb fázisban volt, mint Magyarországon, azt gondoltuk, hogy ez majd egy szép, lassú ütemben fog felzárkózni. Most az látszik, hogy ez egy sokkal gyorsabb ütemben indult meg. Ez mindenképpen egy pozitív hozadék, hiszen tudjuk, hogy a digitalizáció mind a társadalomra, mind a gazdaságra milyen élénkítő hatással tud most lenni. Ha van még pozitívuma, akkor azt gondolom, az lehet, hogy megmutatta, mennyire adaptívak a cégek és az emberek. Sokat beszélnek erről, hogy nem is az erő, meg az anyagi háttér, ami most a legmeghatározóbb, hanem az adaptációs készség. Ez az adaptációs készség most nagyon megmutatkozott, mind társadalmi, mind egyéni, mind céges szinteken, és ez egy olyan erő, amire szabad és kell is építeni a jövőben.
Mi a legnagyobb tanulság az elmúlt 6-8 hónapból?
Az a legnagyobb tanulság, hogy mindig legyél képes újratervezni. Ezt a küzdősportokban is mindig tanítják, hogy addig van nyerési esélyed, amíg könnyen és gyorsan tudsz helyzetet változtatni. A mostani helyzetben is meg kell őrizni ezt a rugalmasságot, meg kell őrizni ezt az adaptációs készséget, képesnek kell lenni a legváratlanabb pillanatokban is máshonnan, másképp megközelíteni a dolgokat. A másik fő tanulság pedig az, hogy igenis bízhatunk egymásban. Tehát a kollégák és a managerek, a munkavállalók és a cég igenis bízhat egymásban, illetve a cégek is bízhatnak a társadalomban, a társadalom is bízhat a cégekben. A bizalom egy nagyon fontos tanulság, hogy egy ilyen nehéz helyzetben jól fogunk reagálni együtt, és megtaláljuk a jó utakat.
Köszönjük a válaszokat Szendrő Tamásnak, az Edenred Magyarország ügyvezetőjének!
