.
Az autóipar gyors változásai új kompetenciákat és tudást igényelnek. Milyen kihívásokkal találkoztatok a munkatársak átképzése során?
Az átképzés legnagyobb kihívása, hogy az autóipari transzformáció több párhuzamos változás egyszerre. Elektromobilitás, automatizálás, digitalizáció, új gyártási mélység, új jogosultsági elvárások és új munkaköri szerepek jelennek meg. Számunkra a reskilling nem egyszerűen azt jelenti, hogy valakit „elküldünk egy tanfolyamra”, hanem azt, hogy újra kell gondolnunk: milyen kompetenciára, milyen gyakorlati tapasztalatra, milyen biztonságtechnikai tudásra és milyen munkaköri cselekvőképességre lesz szüksége a jövőben. Ez különösen fontos egy olyan vállalatnál, mint az Audi Hungaria, amely egyszerre gyárt belső égésű és elektromos hajtásokat. Konkrét példa erre az MEBeco kompetenciatranszformációs program. Az MEBeco új elektromos hajtás sorozatgyártására való felkészítésben több mint 200 munkatárs és több mint 370 képzés jelent meg 2023 óta. A kihívások között fontos az időbeliség. A képzéseknek a projekt korai szakaszában kell elindulniuk.
A másik nagy kihívás az, hogy a munkatársak félelmei sokszor nem a technológiából, hanem az ismerethiányból fakadnak. Az Általános e-motor ismeretek képzésnél is megjelent, hogy az e-transzformáció sokakban bizonytalanságot kelt, és ahhoz, hogy új termékeket gyártsunk, fejlődésre, kompetenciákra és tudásra van szükség.
Egy új termék vagy technológia felfutása komoly felkészülést igényel a szervezettől. Hogyan lehet hatékonyan támogatni a munkavállalókat egy ilyen átmeneti időszakban?
Egy termék- vagy technológiai felfutásnál mindig abból indulunk ki, hogy a technológiai felkészülés és az emberi felkészülés nem választható el egymástól. Egy új gyártósor, egy új hajtás vagy egy új automatizálási megoldás önmagában még nem jelent stabil felfutást. A stabil felfutás akkor jön létre, ha a munkatársak időben, célzottan és a saját munkakörnyezetükhöz kapcsolódva kapják meg azt a tudást, amelyre az új technológia működtetéséhez szükségük van.
Az MEBeco erre is nagyon jó példa. Az Audi Hungaria célzottan fektetett be a munkatársak képzésébe az elektromos hajtás sorozatgyártásának előkészítése során, és az átfogó képzési program célja az volt, hogy a gyártás valamennyi területén dolgozó munkatársak naprakész műszaki és gyártástechnológiai ismeretekkel rendelkezzenek. A programot az Audi Hungaria Akadémia valósította meg technológiai beszállítókkal, partner-egyetemekkel és gyártási szakterületekkel együttműködésben. Ez azért fontos,
mert egy felfutásnál nem elég egyetlen képzési funkciót működtetni; ökoszisztémát kell építeni a technológia, a termelés, a képzés és a külső partnerek között. Az Audi Hungaria több évtizedes hajtáslánc- és járműgyártási tapasztalata is azt mutatja, hogy a technológiai beruházások csak akkor tudnak eredményesen hasznosulni, ha mögöttük időben felkészített munkatársak állnak.
Milyen szempontokat érdemes figyelembe venni akkor, amikor egy vállalatnak a meglévő munkatársait kell új feladatokra vagy szerepkörökre felkészítenie?
Ilyenkor három kérdésből indulunk ki. Először: milyen jövőbeni feladatra készítjük fel a munkatársat? Másodszor: milyen kompetenciákkal rendelkezik ma? Harmadszor: milyen képzési út vezet biztonságosan, hatékonyan és elismert módon az új szerepkörig? Ez különösen fontos termelő vállalatnál, mert itt a kompetencia a tudás mellett jogosultságot, biztonságos munkavégzést, üzemi tapasztalatot és valós cselekvőképességet is jelent.
Fontos szempont a célcsoport differenciálása. Más utat kell kínálni egy mechanikus karbantartónak, egy berendezéskezelőnek, egy mérnöknek vagy egy indirekt munkatársnak. Igyekszünk nem a munkatársat beilleszteni egy merev képzési keretbe, hanem a képzési keretet alakítjuk a valós munkaköri igényhez.
Milyen tapasztalatokat szereztetek azzal kapcsolatban, hogyan lehet a képzéseket közelebb hozni a vállalat valós üzleti igényeihez?
Az egyik legfontosabb tapasztalatunk az, hogy a képzést nem képzési katalógusból kell indítani, hanem üzleti kihívásból. Az első kérdés az, hogy hol van üzleti kockázat, hol van kompetenciahiány, hol lassú a betanulás, hol kell a felfutást stabilizálni, és hol jelenik meg új technológiai követelmény. Ha innen indulunk, akkor a képzés valóban üzleti eszközzé válik. Az Audi Hungaria Akademie működése erre jó keretet ad, külön funkcióként létezik a képzési tanácsadó. Ők azok a kollégák, akik a személyügyi folyamatok mellett a termelést is látják, értik. Folyamatos a kapcsolatuk a trénerekkel, szakértőkkel, specialistákkal, az érintett terület mérnökeivel, dolgozóival, vezetőjével. A képzés nem elszigetelt szolgáltatás, hanem vezetői döntéstámogató és fejlesztési rendszer része.
Nagy jelentősége van ennek az Audi Hungariánál, ahol a gyártás mellett kutatás- fejlesztési, szerszámgyártási és kompetenciaalapú szolgáltató tevékenységek is jelen
vannak, így a kompetenciaigények rendkívül sokszínűek.
Mit gondolsz, milyen szerepe lesz az átképzésnek és a folyamatos tanulásnak a jövő munkaerőpiacán, különösen a termelő vállalatok esetében?
A jövő termelő vállalata gyártó és tanuló rendszer is. A technológia gyorsan változik, a termékportfólió átalakul, az elektromobilitás és az automatizálás új tudást hoz be, miközben a munkaerőpiacról nem lehet minden szükséges kompetenciát egyszerűen megvásárolni. Ezért a belső átképzési képesség a termelő vállalatok egyik legfontosabb stratégiai képessége, versenyképességi feltétele. A jövőben azok a termelő vállalatok lesznek versenyképesek, amelyek amellett, hogy technológiákat tudnak gyorsan bevezetni, a saját embereiket is gyorsan, méltányosan és hatékonyan tudják új kompetenciaszintre emelni. A versenyképesség és a munkatársak fejlesztése nem egymással versengő célok, hanem egymást erősítő tényezők, kiemelten az autóipari átalakulás időszakában, amikor az iparág minden szereplője fokozott alkalmazkodási kényszerrel szembesül.
Köszönjük a válaszokat Kocsis Zoltánnak, az AUDI HUNGARIA Zrt. Szak- és felnőttképzési vezetőjének!
