Vedd meg jegyed most!

Mi jelenti most a top 3 legnagyobb kihívást a kékgalléros foglalkoztatásban?

Ha röviden szeretném megfogalmazni, akkor mi nem kihívás a kékgalléros foglalkoztatásban?
Ha ennél részletesebben kibontanám, akkor a három legkiemelkedőbb feladat, kihívás a kékgalléros foglalkoztatásban:

1., Munkaerőhiány

Ennek okai egy komplex probléma, ami visszavezethető társadalmi, oktatási, technológiai kérdésekre. Egyik fontos alappillére az elöregedő társadalom. A korfa az ideális „fenyőfa” sziluett helyett, hordó képet mutat:

A másik, hogy egyre kevésbé vonzó a fiataloknak a fizikai munka, egyre kevésbé választják ezt a pályát, míg az idősebb generáció fokozatosan lép ki a munkaerőpiacról (nyugdíjba megy).

Ezt súlyosbítja az oktatás és a piaci igények szinergiáinak nagyfokú hiánya. A szakmunkásképzés vonzereje csökkent, illetve az oktatás nem mindig alkalmazkodik jelentős mértékben a modern technológiákhoz.

2., Fluktuáció és elkötelezettség hiánya

A kékgalléros dolgozók körében gyakori a nagyarányú fluktuáció – sokan váltanak munkahelyet a jobb bérek vagy munkakörülmények reményében.

Magyarországon az elmúlt 15 évben a munkaerőtöbbletből fokozatosan munkaerőhiány alakult ki az ipar, különösen az autóipar, logisztika és az építőipar bővülése miatt, miközben több százezren mentek dolgozni Nyugat-Európába.

A kialakult munkaerőhiány jelentősen átalakította a munkaadók és a munkavállalók kapcsolatát. A munkáltatók kénytelenek voltak alkalmazkodni az új helyzethez, mivel egyre nehezebben találnak és tartanak meg megfelelő munkaerőt. A cégeknek versenyezniük kell a jó munkaerőért, így nagyobb figyelmet fordítanak a munkavállalói igényekre, míg a munkavállalóknál lényegesen alacsonyabb az elköteleződés a munkáltató iránt, hisz a korábbi évekhez képest jóval több lehetőségük adódik a jobb bér reményében munkahelyet váltani, amit az elmúlt időszakban jellemzően meg is tettek.

3., Digitalizációhoz és automatizációhoz való alkalmazkodás

• Az ipar 4.0 (automatizálás, robotika, mesterséges intelligencia) bevezetése új készségeket igényel a dolgozóktól.

• A kékgalléros dolgozók egy része nem rendelkezik megfelelő digitális kompetenciákkal, és átképzésre vagy továbbképzésre szorul, azonban az új készségek elsajátítására nem mindenki képes vagy hajlandó.

• Emellett a technológiai változások miatt néhány munkakör el is tűnhet, másokat pedig teljesen újra kell tanulni.

Milyen változásokat látsz a toborzásban és a munkaerőpiaci tendenciákban?

Az elmúlt 10 év toborzását jelentősen alakította/átalakította Magyarországon több gazdasági, társadalmi és politikai tényező.

Munkaerőhiány és demográfiai változások

• Elöregedő népesség: A munkaképes korú népesség csökkenése és az elöregedés érezhetően csökkentette a rendelkezésre álló hazai munkaerőt.

• Kivándorlás: Sok magyar munkavállaló Nyugat-Európába ment dolgozni (pl. Ausztriába, Németországba), ahol jobb fizetést és munkakörülményeket kaptak.

• Regionális munkaerőhiány: Egyes ipari központokban (pl. Győr, Kecskemét) jelentős munkaerőhiány alakult ki.

Béremelkedés és bérverseny

• A munkaerőhiány következtében a cégek kénytelenek voltak béremelésekkel és juttatásokkal vonzóbbá tenni az állásokat.

• Minimálbér és garantált bérminimum folyamatos emelkedése is alakította a bérstruktúrát.

Külföldi munkavállalók toborzása

• A cégek egyre inkább külföldi munkavállalók (pl. ukrán, szerb, mostanra ázsiai – vietnámi, fülöp-szigeteki, indonéz) alkalmazására kényszerültek

Automatizáció és technológiai fejlődés

• Az iparban (pl. autógyártás) egyre több munkafolyamatot automatizáltak, ami részben enyhítette a munkaerőhiányt, de más típusú munkaerőre lett igény (pl. gépkezelő, karbantartó).
• A kékgalléros munkakörök egy része specializáltabbá vált – ezzel együtt nehezebb lett az utánpótlás.

Állami szerepvállalás és szabályozás

• Szabályozott keretek között a harmadik országbeli munkavállalók foglalkoztatási lehetőségének megteremtése
• Kiemelt támogatások a nagyvállalatoknak (pl. gyárak, logisztikai központok), amelyek tömeges kékgalléros munkaerőt igényelnek

A fentiek együttes hatásai mind folyamatosan alakítják a hazai kékgalléros toborzást: Külföldi munkavállalók foglalkoztatása:

• Egyre több cég külföldi munkavállalókat alkalmaz (pl. Fülöp-szigetek, Ukrajna, Szerbia, Örményország, Grúzia), mivel helyi erőforrás megfelelő mennyiségben és/vagy minőségben nem elérhető vagy negatív tapasztalata van a helyi munkavállalók munkamoráljával

Digitalizáció és automatizálás a toborzásban

• A toborzás jelentős része áttevődik online térbe: Facebook, TikTok, Google Ads, állásportálok használata nő.
• Automatizált chatbotok és jelentkezési rendszerek gyorsítják a kiválasztást.
• Egyszerű, mobilbarát jelentkezési folyamat elvárás lett.

Employer branding és munkáltatói élmény

• A kékgalléros dolgozók is figyelnek a céges kultúrára, juttatásokra és munkahelyi körülményekre.
• A cégeknek aktívan kommunikálniuk kell, mit nyújtanak – nem elég csak fizetést ajánlani.

Ajánlói rendszerek és belső toborzás

• A munkaerőpiaci nehézségek okán a vállalatok támaszkodnak a meglévő munkavállalók ajánlásaira, bízva a hatékonyabb toborzás, sikeres kiválasztás, továbbá a munkavállalói magasabb szintű elköteleződésben mind az ajánló, mind az ajánlott személyében

Verseny a bérekkel és juttatásokkal

• A toborzási verseny hatására a cégek egyre versenyképesebb béreket és extra juttatásokat (szállás, utazás, bónuszok) kínálnak.
• A béren kívüli elemek (pl. cafeteria, heti előleg, munkaidő rugalmassága) fontossága nő.

Fókusz a lojalitás növelésén

• Nemcsak a toborzás, hanem a megtartás vált kulcskérdéssé.
• Tréningek, karrierlehetőségek, jobb vezetői hozzáállás segíthet csökkenteni a fluktuációt.

Miért üzleti kockázat a fluktuáció? Mit lehet tenni a fluktuációs kockázat kezelésére?

A fluktuáció témaköre amennyire bull shit-nek, vagy „lerágott csontnak” vélt témakör, a vállalatok oldaláról tekintve annál kritikusabb jelenség, a mindennapi küzdelmek egyik kiemelt szereplőjévé vált.

A fluktuáció a szervezetből kilépett munkatársak pótlására felvett új kollégák aránya az átlagos statisztikai állományi létszámhoz képest, 12 hónapos időintervallumra vetítve. Sajnálatos ugyan, de ez a szám évről évre növekvő tendenciát mutat a vállalatok jelentős része esetében. Az okokat boncolgathatjuk, és természetesen érdemes is a vállalatok megfelelő szereplőinek ránézni, hogy az Ő esetükben minek tudható be, ha magas a munkavállalók elvándorlása, de jelen írásomnak nem az okok kifejtése, sokkal inkább ennek üzleti kockázata és megoldási lehetőségei lesznek a középpontban.

A HR terület számára sajnos ismerős a jelenség, amikor az előrevetített tervek azt mutatják, hogy a jelenlegi munkaerő kevés lesz egy megnövekedett feladat elvégzéséhez. Megnézzük az aktuális létszámot, majd a szükségeset, látjuk, hogy 20 fővel több munkaerőre lesz szükség, és már tudjuk, hogy mekkora kihívás elé vagyunk állítva. „20 fő? Szuper, nem is olyan vészes!”, gondolhatnánk, majd a szomorú valósággal találjuk magunkat szemben, amikor megérkeznek az első körös felvételizők, amikoris 10 főt vártunk, és jobb esetben megjelenik ennek a fele. Hány főt tudunk ebből ténylegesen beléptetni? Valójában örülünk, ha 1-2 főt. Aki ebben dolgozik, az tudja, hogy ez a 20 fő is egy végeláthatatlan folyamat az állandó ki,- és belépők miatt. És meg is érkeztünk, a HR szélmalomharcot vív, de nézzük meg, hogy ennek az egész folyamatnak milyen egyéb kockázatai vannak:

1. Termelés- vagy szolgáltatáskimaradás: Mint tudjuk, a toborzás egyre nehezebb, nehéz gyorsan pótolni a kieső embereket - különösen a kékgalléros területeken, ahol szakemberek is szükségesek a folyamathoz - , így a termelés- vagy szolgáltatás sokszor beláthatatlan időre alacsonyabb létszámmal „üzemel”. Ez kieső termelést, elcsúszó határidőket, vagyis napi veszteséget von maga után. Ez a gyártósori, - kiszolgálói területeken napi veszteséget okoz, ahogy mondani szoktam, „Kevés nagyobb veszteség van annál, ha egy gyártósor áll!”

2. Toborzási Költségek növekedése: A munkaerő kiesése, pótlása, a gyártási kapacitás csökkentés okán a kieső termelés, károk enyhítése miatt a kifizetett túlórák, határidők csúszása miatt a kötbérek, extra fuvarok stb., hosszú a sor, hogy milyen óriási plusz költségeket generál a fluktuáció. Iparágtól függően ez a költség több százezer Ft-ra is rúghat fejenként, de ha sorra vesszük a további hatást is, láthatjuk, hogy a fluktuáció megállítására szánt költség – legyen az bármi – még mindig kevesebb.

3. Betanítási idő és termelékenység: Termelékenység szempontjából nagyon nagy veszteség keletkezik, ha egy rutinos, jó munkamorállal rendelkező munkavállaló elmegy a cégtől. A pótlására felvett munkatársat be kell tanítani. Az onboarding során meg kell kapja a kötelező oktatásokat, meg kell ismernie a munkaterületét és annak specialitásait (nincsen két egyforma cég), a munkájához társított elvárásokat. Az új munkatárs teljesítménye gyakran csak 4-8 hét elteltével közelíti meg az elvárt szintet, de ez még mindig csak a kötelező szint. Itt még nem old meg önállóan felmerülő problémákat, nem tud többet és jobban teljesíteni. Vagyis hónapokra csökken a termelékenység, nő a hibaarány, nő a selejtarány. És nem szabad figyelmen kívül hagyni azt sem, hogy a gyakori cserélődés miatt a csapaton belüli know-how is elveszhet.

4. Belső morál és elköteleződés csökkenése: Szorosan az előző problémakörhöz kapcsolódik, hogy a sok ki,- és beléptetés megterheli a bent maradt dolgozókat. A termelés nem állhat meg, a kieső darabszámot a meglévő állománnyal akarják pótoltatni, aminek tartós fennállása fásultságot, fáradtságot, ezáltal elégedetlenséget okoz. Mindent nem lehet pénzzel megoldani, az előző problémákat sem lehet ezzel hosszútávon kezelni. Ezen a ponton veszélyes, ha beindul egy „dominóhatás”, vagyis ha sokan elmennek, egyszer csak a többiek is megindulnak, melynek beláthatatlan következményei lehetnek.

5. Munkáltatói márka (employer branding) romlása: A magas fluktuációt sokszor azonosítjuk a rossz munkahelyi környezettel, kultúrával. „Ha ennyien eljönnek, ott biztosan nagy bajok vannak”. A mai turbulens online világban ennek sokan hangot is adnak és megjelennek a negatív értékelések, posztok a neten. Ennek a legnagyobb kára pedig az lesz, hogy a jó jelöltek is messze elkerülik majd a céget, senki sem akar olyan céghez menni, aminek rossz a hírneve. Átmeneti rosszabb időszak mindenhol előfordul. Akár a szomszédban egy új cég megjelenése, egy versenytárs jelentős béremelése stb. is okozhat átmeneti zavarokat. Probléma akkor van, ha a fluktuáció teljesen begyűrűzik egy vállalat életébe és a küzdelem a mindennapok részévé válik. Az átmeneti nehézségek a munkavállalók bevonásával és rugalmas hozzáállással is jelentősen enyhíthetőek, pl. műszakcserék, munkaidőkeret esetén a helyzetre tekintettel a havi túlórák kifizetése, kisebb bónuszok vagy jutalmak stb. Ezek mind-mind támogatják a munkavállalók azon törekvését, hogy akarják segíteni az átmeneti problémák megoldását és ne egy rájuk erőszakolt, már-már elvárt és alapértelmezett nyomásként érzékeljék.

Mit lehet tenni a fluktuációs kockázat kezelésére?

1. Stratégiai szintű megoldások:

Adatalapú döntéshozatal

Nagyon fontos, hogy tudjuk az okokat, és ennek feltérképezéséhez használjuk a szervezetben fellelhető objektív adatokat. Rendszerezzük a kilépési adatokat, kik (mely pozíciókból) mikor, melyik részlegről távoztak? Mekkora a fluktuációs ráta? Mik a kritikus kilépési időszakok? 0-3 hó, vagy épp 1-2 év? A problémák gyökerének feltérképezésénél mindkettő mást sugall.

Kulcsfontosságú, hogy a vállalati kultúra a „tűzoltó” működésről a megelőzésre álljon át. Ehhez érdemes prediktív analitikát alkalmazni, amikor ránézünk, hol van a legnagyobb esély a kilépésre, mely terület a legveszélyeztetettebb, vagy akár mely pozíció, mi az oka annak, hogy mindig ugyanonnét mennek el a kollégák stb. Ha ezekre időt szánunk és lemegyünk a probléma gyökeréhez, sokkal megalapozottabb jövőbeli üzleti döntéseket tudunk hozni, mely alapjaiban képes javítani az aktuális helyzeten.

Versenyképes bérpolitika

Ismernünk kell, hogy a lokációban milyen bért fizetnek a versenytársak, de azt is tudnunk kell, hogy valójában tényleg csak ez számít egy munkaerő elvesztésénél? Fontos az alapbér, de sok cég az egyéb juttatásokkal tud versenyképes, vagy éppen kimagasló jövedelmet biztosítani. Az sem mindegy, mely munkavállaló mit preferál? Legyen az alapbér magas, a többi nem számít? Vagy legyen cafeteria, mert akkor megvan a család éves nyaralása? Vagy legyen a cég családias, nyugodt munkakörülményekkel? Legyen csendes, tiszta, modern….számtalan igény és számtalan vállalati stratégia közös metszéspontja adja, hogy egy vállalat versenyképes vagy sem. Fontos ismerni a versenytársainkat, de önmagában a bérek transzparenciája sem oldja meg a helyzetet. Almát az almával lehet összehasonlítani, márpedig nincs két egyforma vállalat.

2. Operatív szintű intézkedések

Ha megvan a stratégia, a feladat ennek a folyamatok szintjére történő leképezése a lehető leghatékonyabb módszerekkel, megoldásokkal. Ebben van a HR-nek óriási szerepe.

Onboarding és beléptetés fejlesztése

Mit hallok a legtöbb cégnél? Nincsen nekünk erre időnk! Holott, ha irányítottan kezeljük a munkavállaló első 30-90 napos betanulását, arra fog fókuszálni, amit előirányoztunk neki - és ha ezt egy mentor is segíti - sokkal biztosabbak lehetünk benne, hogy amit meg kell tanulnia (és meg is akarja), jó eséllyel meg is fogja. Hamarabb „kibukik” az alkalmatlanság vagy nem megfelelő hozzáállás is, így előbb tudjuk meghozni azt a fájdalmas döntést is, hogy nem Ő lesz a mi emberünk (károk csökkentése). Ha a betanításra a vállalat mentor programot működtet, a betanuló fél gyakrabban kap visszacsatolást a fejlődéséről, így az elvárások is jobban körülhatároltak lesznek.

Rugalmas, kiszámítható munkaszervezés

A gyakori ad-hoc műszakcserék, túlóra elrendelések általában rontják a munkavállalói morált még azok körében is, akik egyébként szeretnek a cégnél dolgozni. Úgy érzik, kihasználja Őket a cég, ezáltal kiszolgáltatottnak fogják magukat érezni.

A havi beosztás előrejelzése és kommunikációja sok nehézségtől kíméli meg a műszakvezetőket, mert még a stabil munkavállalóknak is igényük van a kiszámíthatóságra, előre tervezhetőségre.

Érdemes itt is segítségül hívni akár a kor technikai vívmányait. Egy applikáció használat például lehetővé teheti a rugalmas és döntés alapú műszakcseréket.

Az atipikus foglalkoztatás is jó alternatíva lehet akár átmeneti nehézségek, feladat felhalmozódás esetén. A részmunkaidő lehetősége, az egyszerűsített vagy szezonális munkalehetőség is segítik ezek megoldását.

Kommunikációs és elérhetőségi eszközök

Sokféle olyan egyszerű megoldás létezik, amivel akár a műszakvezetők is megkönnyítik a saját helyzetüket. Pl. WhatsApp-csoport, digitális beosztás és műszakcsere lehetősége stb. A vállalati belső kommunikációnak is fontos szerepe van abban, hogy a vállalat milyen képet mutat magáról, a jelenéről és jövőjéről. Ezeket olyan online platformok kialakításával teheti könnyebbé, ahol nem csak elolvashatja a vállalati híreket, hanem felhasználóként a saját személyes dolgait is intézheti anélkül, hogy egy másik szervezeti egység nyitva tartásához kellene alkalmazkodnia. Itt is kiemelendő a rugalmasság, folyamatok egyszerűsítése, egymás elérhetősége, transzparencia.

Elismerési és ösztönző rendszerek

Számtalan megoldás létezik, és talán nem is az a fontos, hogy egy vállalat melyiket működteti, hanem hogy egyáltalán ezt fontosnak tartja.

Sok kimutatás született már arról, hogy a bizonyos elvárásokhoz társított ösztönzők igenis hatással vannak a teljesítményre, termelékenység növelésére. Aki akar jobban keresni, egy ilyen rendszerben megvan rá a lehetősége, aki pedig nem és csak az alapelvárásokat akarja teljesíteni, az kisebb fizetéssel kalkulál és a cég sem szenvedi kárát.

Mindezen felül, ha a vállalat egyéb elismeréseket, jutalmakat ad a munkavállalóinak, az a saját brand-jét fogja növelni, hiszen az elégedett munkavállaló is hírét viszi, hogy Ő milyen szuper cégnél dolgozik. Ilyenek lehetnek pl. a „hónap dolgozója”, a „sor legtöbb db számot gyártó munkavállalója”, vagy akár egy ajánlási bónusz annak, aki egy jó munkavállalót ajánlott, a hónap vagy év „ötlet győztese” stb. Ez mindamellett, hogy a munkavállalói elégedettséget növeli, egyben a kollégák közötti versenyszellemet is. Minden jó teljesítmény mellé tegyünk egy kis boldogságot, ünnepeljük meg.

3. Szervezeti kultúra és munkavállalói élmény

Az emberek adják a vállalat motorját, így fontos gondoskodnunk is róluk. De hogyan és mivel tehetjük ezt?

Az első és legfontosabb, hogy legyen a vállalatnak jövőképe. A munkavállaló biztonságot keres, enélkül nem fog tudni elköteleződni. Mutassuk meg egyértelműen, hogy mely pozíciókban milyen belső előrelépési utak, lehetőségek vannak.

Fontos a párbeszéd, kommunikáljunk a munkavállalókkal mikro,-és makro szinten is. Legyen a vezető-beosztott között gyakori, rövid és gyors kommunikáció visszajelzések formájában. Lehetőség van bizonyos fórumok szervezésére, vezetői fogadóórák tartására. Legyünk nyitottak az építő jellegű kritikákra. A problémák szőnyeg alá söprése nem megoldás, hosszabb távon ezek kifejezetten károsak és kezelésük idővel sokkal költségesebb.

Képezzük a munkavállalókat, ettől tudnak időről időre megújulni, tudást szerezni és meglévőt transzformálni, bővíteni.

Érjünk közösséggé. A családi nap, csapatépítő programok, dolgozói napok mind-mind azt erősítik, hogy nem csak a munkában lehetünk egy csapat. Ismerjük meg egymást, egymás mozgató rugóit, motivációját.

Az egészség az egyik legfontosabb szempont abban, hogy a kollégáinkra hosszútávon is számítani tudjunk, így ösztönözzük a munkavállalókat is arra, hogy ezért rendszeresen tegyenek. Lehetővé tehetünk számukra ingyenes egészségügyi ellátásokat, szűrővizsgálati csomagokat, pszichológia tanácsadást stb.

Köszönjük a válaszokat Garami Gábornak, a MENTON Jobs Kft, Nyugat-Magyarországi régió Regionális vezetőjének!