. Érdemes-e ma is a munkavállalók képzésébe, fejlesztésébe fektetni, és min érdemes változtatni a korábbi gyakorlathoz képest?
Természetesen igen, de érdemes újragondolni, hogyan tesszük. Az utazás jó párhuzam: Régen a legtöbben utazási irodába jártak, mégis mára maguk tervezik meg az útjukat, és menet közben is azonnal hozzáférnek a szükséges információkhoz. A szakértői segítség szerepe ezzel átalakul. A fejlesztésben is azt kell megértenünk, mikor, miben és milyen formában van szüksége támogatásra a munkatársnak. Mi azzal kezdjük, hogy megnézzük, milyen tudás van már a szervezetben, ebből mi használható ma is, és mi jelenik meg ténylegesen a munkában. A korábbi tréningrészvétel önmagában még nem bizonyítja a kompetenciát, de a meglévő tudást sem érdemes újra és újra megtanítani hagyományos keretek között. Fel kell tárni azt is, hogyan tanulnak a kollégák, mire van idejük, és mi akadályozza a tanultak alkalmazását. Bár a többnapos tréningeknek is lehet helye még mindig, ha a cél indokolja, azonban fontosabb, hogy meg kell tervezni a munka közbeni gyakorlást és visszajelzést. Ebben az AI új lehetőséget nyit meg: segíthet egy korábban tanult vezetői módszert konkrét helyzetre alkalmazni, felkészülni egy beszélgetésre, majd többféle reakcióval elpróbálni azt. Így a fejlesztés a következő munkanapon is folytatódik, akár külső szakértői beavatkozás nélkül.
Miben érdemes másképp támogatni a kékgalléros és az irodai munkatársak tanulását, illetve a tanultak alkalmazását?
A két célcsoportot érdemes külön vizsgálni: milyen fejlesztésekben vettek részt, milyen tanulási tapasztalatokat szereztek, és milyen lehetőségeik vannak a munkájuk során. Egy tapasztalt operátor jelentős szakmai tudással rendelkezhet akkor is, ha kevés készségfejlesztő tréningen járt. Erre a tapasztalatra ugyanúgy építeni kell, mint egy irodai munkatárs korábbi képzéseire. Fehérgallérosok esetében az AI könnyebben beilleszthető a napi feladatokba: segíthet előhívni egy módszert, átgondolni egy helyzetet vagy gyakorolni egy beszélgetést. Termelési környezetben a műszakrendhez, az eszközhozzáféréshez és a biztonságos munkavégzéshez kell igazítani a támogatást. Itt különösen értékes lehet a helyszíni bemutatás, a felügyelt gyakorlás és az azonnali visszajelzés. Példaként; míg egy vezetőt az AI segíthet felkészíteni egy kritikus kommunikációs helyzetre és begyakorolni a konkrét vezetői akciót, addig a termelésben az AI használat sokszor a rendszerbe épülhet be, pl. a legújabb, mesterséges intelligencia alapú EHS megoldásokkal. Természetesen a műszakvezető és a betanító fejlesztése is meghatározó. Az AI az ő felkészülésüket segítve közvetetten az egész csapat tanulását támogathatja, megfelelő feltételek mellett pedig a munkatársak közvetlenül is használhatják. Mindkét csoportnál fontos a tanulási agilitás: kipróbálni, visszajelzést kérni és a tapasztalat alapján módosítani a tanultakat. Ehhez idő, figyelem és olyan légkör kell, amelyben lehet kérdezni és bizonytalanságot jelezni. Ennek megteremtésében a vezető saját leterheltsége és mentális állapota is szerepet kap.
Mitől lesz egy képzésből valódi, mérhető változás a mindennapi működésben?
Attól, hogy már a fejlesztés elején megtervezzük, mi történjen utána a munkában. Melyik helyzetben, kinek, mit kell másképp csinálnia, és ehhez milyen támogatást kap? A résztvevői elégedettség mellett ezt is követni kell. Vegyünk egy műszakvezetőt, aki megtanult fejlesztő visszajelzést adni. A következő lépés az, hogy egy valós helyzetre felkészül, megtartja a beszélgetést, konkrét megállapodásra jut, majd visszatér rá. Az AI segíthet a felkészülésben és a kipróbálásban egy strukturált szimulációval. A vezetői mentálhigiéné pedig abban, hogy észrevegye a saját feszültségét, és tudatosabban reagáljon egy nehéz munkatársi válaszra. A mérésben összekötjük a megfigyelhető viselkedést a működés eredményével. Például következetesebbé vált-e a műszakátadás, és csökkent-e az információhiány miatt megismételt munka? Ehhez induló állapot és előre meghatározott utánkövetés kell, az eredményt befolyásoló egyéb változások figyelembevételével. Ha pedig a tanult működés elmarad, meg kell vizsgálni okokat. Lehet tudás-, vagy időhiány, túlterhelés vagy egy olyan torz ösztönzőrendszer is, amely eltérő viselkedést jutalmaz. A mérés akkor hasznos, ha ezekre is rávilágít.
Melyik vezetői szokáson érdemes változtatni ahhoz, hogy a munkatársak a mindennapi munkából is tanuljanak?
Azon a reflexen, hogy a vezető minden problémára azonnal maga adja meg a választ. Sürgős helyzetben természetesen szükség lehet gyors utasításra. Ha azonban minden ügy így oldódik meg, a munkatársaknak kevés lehetőségük marad önállóan gondolkodni, a vezető pedig egyre több kérdésben válik nélkülözhetetlenné. Érdemes rendszeressé tenni néhány egyszerű kérdést: „Te hogyan látod a helyzetet? Mit próbálnál ki? Mire lenne szükséged hozzá?” A feladat után pedig röviden visszanézni, mi működött, és min változtatnánk legközelebb. Így a napi munka tapasztalatai tudatosan beépülhetnek a következő döntésbe. Ehhez a vezetőnek a saját működését is észlelnie kell. Mikor sürget annyira, hogy már nem hallgat meg másokat? Mikor veszi át automatikusan a feladatot? Mikor van szüksége segítségre vagy határhúzásra? Számunkra a vezetői mentálhigiéné ezekben a hétköznapi helyzetekben is megjelenik. Az AI segíthet felülvizsgálni az első értelmezést és elpróbálni egy másfajta beszélgetést. A szervezetnek pedig biztosítania kell a vezetéshez szükséges időt, mozgásteret és kezelhető terhelést.
Szűkös költségkeret mellett hogyan dönthető el, hogy a szükséges tudást belső fejlesztéssel, új munkatársak bevonásával vagy a működés átalakításával érdemes biztosítani?
Először azt kell tisztázni, hová tart a szervezet, és milyen tudásra lesz szüksége az oda vezető úton, illetve a kívánt működés fenntartásához. Ebből lehet levezetni, mit érdemes belül felépíteni, kívülről behozni vagy másképp megszervezni. A jelenlegi feladatoknál érdemes megvizsgálni, hogy a szükséges kompetencia valóban hiányzik-e. Lehet, hogy megvan, csak nem használják; nincs hozzá felhatalmazás, a vezető nem épít rá, vagy a teljesítménymutatók és a bónuszrendszer másra ösztönöznek. Ha például a tapasztalt kollégát kizárólag a saját darabszáma alapján értékelik, a betanítás számára hátrányt jelenthet, mert lemarad a munkájával. Az ilyen és ehhez hasonló működési ellentmondásokat rendezni kell. A jövő kompetenciáinál a stratégia mellett az időtáv, a belső tanulási képesség, a külső elérhetőség és a teljes ráfordítás számít. Ebbe a fejlesztés és a felvétel mellett a betanulás, a mentorálás és a vezetői kapacitás is beletartozik. Gyakran egy kombináció indokolt: kívülről érkezik egy új tudás, amelyet belül több munkatárs is elsajátít. Az AI segítheti a tudás átadását és alkalmazását, ehhez azonban felkészült vezetők és fenntartható terhelés kellenek. A tényleges létszámhiányt pedig külön kell kezelni: a kompetencia és a rendelkezésre álló kapacitás két külön kérdés.
Mivel készültök a BLUE-ra?
Két olyan témával érkezünk, amelyek ugyanabban a mindennapi vezetői helyzetben találkoznak: az AI vezetői alkalmazásával és a vezetői mentálhigiénével. Az AI kapcsán azt helyezzük középpontba, hogyan segíthet a már megszerzett tudást használni: tisztázni egy helyzetet, felkészülni egy nehéz beszélgetésre, majd elpróbálni a lehetséges reakciókat. A döntés és a felelősség ugyanakkor végig a vezetőnél marad. A vezetői mentálhigiénénél azzal foglalkozunk, hogyan ismerheti fel a vezető a saját túlterhelődését, hogyan őrizheti meg vagy állíthatja helyre az egyensúlyát, és milyen szervezeti támogatás szükséges ehhez. A kettő együtt azért érdekes, mert a vezetőnek a tudása alkalmazásához használható eszközökre és mentális mozgástérre egyaránt szüksége van. Saját standdal és a két témához kapcsolódó, kézzelfogható, játékos meglepetéssel is várjuk a látogatókat. Szeretnénk, ha a szakmai beszélgetések mellett a személyes megtapasztalás élményét is magukkal vinnék.
Köszönjük a válaszokat Zvara Szabolcsnak az AGORA intézet Innovációs- és fejlesztési vezető, master trénerjének!
